MENGELOLA STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Oleh:
M. SYAIFUDDIN
(ADMINISTRASI PUBLIK UIN SUNAN GUNUNG DJATI BANDUNG)
2.1 Hakikat Manajemen Strategis
1. Pengertian
Manajemen Strategis
Strategi (strategy) adalah
rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan manajemen
strategis ( strategic management ) adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi-strategi yang berdaya saing tinggi serta sesuai bagi perusahaan dan
lingkungannya untuk meraih sasaran organisasi. Inti dari strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda
atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaing.
Contoh, Dell Computer meraih kesuksesan tanpa menggunakan perantara melainkan
dengan melakukana penjualan langsung kepada kosumen. Srtategi berubah sejalan
dengan waktu untuk menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan, akan tetapi
agar tetap kompetitif perusahan harus membangun strategi yang berfokus pada kompetisi
inti, membangun sinergi, dan menciptakan nilai bagi konsumen.
a. Kompetisi Inti
Adalah sesuatu yang dilakukan organisasi dengan sangat baik dibandingkan
dengan pesaingnya. Kompetisi inti menyajikan suatu keunggulan kompetitif
karena perusahaan memilki keunggulan yang tidak dimiliki pesaingnya. Suatu
kompetisi initi dapat berada pada dibidang riset dan pengembangan,
penguasaan tehnologi , efisiensi pada manufaktur dan pelayanan konsumen.
b.
Sinergi
Kondisi yang muncul ketika
bagian-bagian saling berintegrasi untuk menghasilkan dampak gabungan yang lebih
besar dari pada apabila dilakukan sendiri oleh masing-masing bagian /
organisasi. Organisasi mungkin dapat memperoleh keunggulan khusus dalam
hubungannya dengan biaya, kekuatan pasar, tehnologi, atau keterampilan
manajemen. Apabila dikelola dengan tepat,sinergi dapat menciptakan nilai tambah
dengan sumberdaya yang tersedia saat ini, memberikan dorongan bagi line dasar.
Rupert Murdoch’s Nwes Corp, sebagi contoh, berusaha membangun sinergi antara
publikasi dan bisnis flim/televisi .
c. Penciptaan Nilai
Nilai dapat didefinisikan sebagai kombinasi dari manfaat yang
diterima dan biaya yang dibayar oleh konsumen. Produk yang biayanya rendah
tetapi tidak memberikan manfaat berarti tidak memberikan nilai yang baik. Penyampaian
nilai pada pelanggan seharusnya jantung dari strategi. Para
manajer perlu memahami bagian mana dari operasi perusahaan yang dapat
menciptakan nilai ,dan mana yang tidak. Perusahaan hanya dapat memperoleh
keuntungan hanya apabila nilai yang diciptakan lebih besar dari biaya sumber
yang dikeluarkan.
2. Macam-macam Strategi
a. Strategi Besar
Strategi besar ( grand strategy ) ádalah rencana umum berupa
tindakan-tindakan besar yang digunakan perusahaan untuk meraih sasaran jangka
panjang.
Strategi besar dibedakan ke dalam 3 katagori :
1. Pertumbuhan (growth )
Dapat dilakukan secara internal dengan melakukan investasi dalam perusahaan
atau secara eksternal dengan memperoleh tambahan divisi bisnis.
Pertumbuhan internal meliputi pengembangan produk baru atau produk yang
mengalami perubahan., seperti pengembangan ban Aquatred oleh Goodyear.
Pertumbuhan eksternal biasanya meliputi diversifikasi yang artinya
mengakuisisi bisnis yang terkait dengan lini produk saat itu atau membawa
perusahaan pada area baru .
2. Stabilitas (Stability )
Stabilitas ( stability ) yang disebut juga strategi diam ( pause
strategy ) artinya organisasi tetap berada pada ukuran yang sama atau tumbuh perlahan
dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan. Perusahaan
ingin tetap berada pada bisnisnya saat ini Setelah organisasi mengalami
masa-masa yang bergejolak dengan pertumbuhan yang cepat para eksekutif kerap
memfokuskan perhatian pada strategi stabilitas untuk mengintegrasikan unit-unit
bisnis strategis dan memastikan bahwa organisasi berjalan dengan efisien.
3. Pemangkasan ( retrenchment )
Berarti organisasi terpaksa melalui periode terjadinya penurunan, dengan
penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual maupun melikuidasi
keseluruhan bisnis.Organisasi dapat mengalami kemerosotan yang tajam sehingga
memaksa manajer untuk melakukan pemangkasan besar-besaran terhadap personel dan
pengeluaran.
b. Strategi Global
Selain strategi di atas perusahaan dapat mengejar strategi yang terpisah sebagai fokus
dari bisnis global. strategi global dibedakan dalam 3 kategori:
1. Globalisasi ( Globalization )
Pendekatan ini berdasarkan asumsi bahwa ada pasar global tunggal bagi
sebagian besar produk-produk konsumen dan industri. Teorinya adalah setiap
orang dimanapun ingin membeli produk yang sama dan hidup dengan cara yang sama.
Orang dimanapun ingin membeli Coca-cola dan memakai jeans bermerk Levi`s.
sebagai contoh, dihapuskannya hambatan tarif dinegara-negara
Eropa pada tahun 1992 telah membantu menjadikan Eropa pasar terpadu bagi
standardisasi menufaktur, pengemasan, dan periklan. Setelah mengakuisisi perusahaan raksasa alat-alat rumah tangga dari Belanda
Philips Electronic, Whirlpool mendirikan organisasi yang terkoordinasi
diseluruh eropa dan memproduksi alat-alat rumah tangga dalam bentuk umum yang dapat
digunakan baik di Eropa maupun di Amerika.
2. Strategi Multidomestik ( Multidomestic Strategy )
Artinya kompetisi pada masing-masing negara
ditangani secara independen dari kompetisi negara yang lain. Dengan
demikian perusahaan multinasional ada pada beberapa negara tetapi periklanan
dan rancangan produk dimodifikasi dan disesuaikan dengan kebuhtuhan spesifik
negara masing-masing.
3. Strategi Transnasional ( Transnational Strategy)
Berupaya meraih baik integrasi global maupun tanggung jawab nasional.
Strategi transnasional sesungguhnya sangat sulit dicapai karena satu sasaran
mensyaratkan koordinasi global sementara sasaran yang lain mensyratkan
fleksibelitas lokal. Namun beberapa industri menemukan bahwa, meskipun terjadi
peningkatan persaingan menandakan bahwa mereka harus dapat meraih efisiensi
global, tekanan yang terus meningkat untuk memenuhi kebutuhan lokal
memerlukan tanggung jawab nasional.
3. Tingkatan
Strategi
a. Strategi Tingkat Perusahaan ( Corporate
Level Strategy )
Strategi
tingkat perusahaan behubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan
kombinasi dari unit bisnis . Tindakan strategi pada pada tingkat ini biasanya
berkaitan dengan akuisisi bisnis-bisnis baru, penambahan atau divertasi
unit-unit bisnis, fabrik-fabrik atau lini produk dan joint venture
dengan korporate lain dalam area baru.
b. Strategi
Tingkat Bisnis ( Business Level Strategy )
Strategi tingkat bisnis berhubungan dengan
masing-masing unit bisnis satu line produk dalam organisasi. Strategi ini
befokus pada cara sebuah unit bisnis bersaing dalam industrinya. Keputusan
strategi pada unit bisnis berkaitan dengan iklan, arah dan perluasan riset,
pengembangan produk baru, perlengkapan dan fasilitas dsb.
c. Strategi Tingkat Fungsional ( Functional Level Strategy )
Strategi tingkat
fungsional berhubungan dengan departemen-departemen fungsional utama
dalam unit bisnis. Strategi fungsional melibatkan seluruh fungsi utama termasuk
keuangan, pemasaran dan manufaktur.
4. Jenis
Alternatif Strategi
Ada dua tingkat strategi yang berbeda. Pertama, strategi tingkat bisnis (business level strategy) adalah
serangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi pada saat organisasi
tersebut berbisnis dalam suatu industri atau pasar tertentu. Strategi ini
membantu organisasi untuk memfokuskan usaha persaingannya dalam setiap industri
atau pasar pada suatu target. Kedua, strategi tingkat korporasi (corporate level strategy) adalah
serangkaian alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat organisasi
mengelola operasinya secara simultan di beberapa industry atau di beberapa
pasar.
2. Komponen
Strategi
Strategi yang disusun dengan baik meliputi tiga bidang: kompetensi
unggulan, ruang lingkup, dan alokasi sumber daya. Kompetensi unggulan (distinctive competence) adalah sesuatu
yang dapat dilakukan dengan sangat baik oleh organisasi. Ruang lingkup (scope) dari suatu strategi merinci
rentang pasar di mana suatu perusahaan/organisasi akan bersaing. Sebuah
strategi juga mencakup garis besar dari alokasi sumber daya (resource deployment) organisasi yang
telah diproyeksikan atau bagaimana perusahaan akan mendistribusikan
sumber-sumber dayanya di antara bidang-bidang yang merupakan lahan
persaingannya.
3. Prinsip
Manajemen Strategi
Prinsip Manajemen Strategi dibagi menjadi:
1. Perencanaan
Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer diberbagai divisi harus belajar
untuk berfikir secara strategis, seluruh tingkat managerial akan terlibat
didalam manajemen strategi dengan berbagai cara tertentu. tiap pola dan cara
yang akan dipakai berbeda namun masih mengarah pada sasaran yang sama, tujuan
yang ditetapkan;
2. Perencanaan
Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang berdasarkan pada kebutuhan
serta pengembangan bisnis, tidak dibuat dengan asal-asalan.
4. Pendekatan atau Metode Penyusunan
Rencana Strategis
Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan
lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di
lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan
klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat
pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.
a. Pendekatan
Klasik
Pendekatan
klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya
sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha,
baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan
ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global
dan teknik yang digunakan sederhana.
b. Pendekatan
Non-Klasik
Pendekatan
non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi
persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan.
Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan
persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang
dipilih.
c. Pendekatan
Administratif
Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana
strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan.
Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan
bidang manajemen.
d. Pendekatan
Keperilakuan
Bertentangan
dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama
dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan
pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan
dokumen.
5. Formulasi
dan Implementasi Strategi
Formulasi strategi (strategy
formulation) adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi. Implementasi strategi (strategy implementation) adalah metode yang digunakan untuk
mengoperasionalisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi. Formulasi
menentukan isi strategi dan implementasi berfokus pada bagaimana strategi
dicapai. Proses formulasi dan implementasi strategi adalah proses yang
rasional, sistematis, dan direncanakan dan sering kali disebut sebagai strategi
terencana (deliberate strategy) atau
suatu rencana yang dipilih dan diimplementasikan untuk mendukung tujuan
tertentu. Namun, di lain waktu, suatu organisasi menggunakan strategi emergensi
(emergent strategy) atau suatu pola
tindakan yang berkembang sepanjang waktu dalam suatu organisasi karena
ketiadaan misi dan tujuan, atau terlepas dari misi dan tujuan.
6. Manfaat
dan Peranan Perencanaan Strategis
a. Menentukan
batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang
didasarkan pada semua lapisan manajemen.
b. Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan
usaha dan arah perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang
mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas
tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.
c. Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan.
Rencana strategis menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat
proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.
d. Menjaga
kebijakan yang taat asas dan sesuai.
e. Menjaga
fleksibilitas dan stabilitas operasi.
f. Memudahkan
penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
2.2 Menggunakan
Analisis SWOT untuk Memformulasikan Strategi
1. Pengertian SWOT
SWOT adalah singkatan dari strengths
(kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (kesempatan), threat (ancaman). Analisis
SWOT adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang
dilakukan secara hati-hati dan evaluasi atas peluang dan ancaman dari
lingkungan (eksternal). Faktor eksternal adalah faktor lingkungan luar
perusahaan baik langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal ini dapat
berdampak positif ataupun negatif bagi perusahaan, artinya ada yang memberikan
peluang dan sebaliknya ada yang memberikan ancaman. Faktor
internal adalah lingkungan yang berada dari dalam perusahan itu sendiri. Faktor
inilah yang menunjukkan adanya kekuatan atau kelemahan perusahaan itu sendiri,
baik yang sudah lampau, kini maupun yang akan datang.
Dalam analisis SWOT, strategi terbaik
untuk mencapai misi suatu organisasi adalah dengan: 1) mengekspoilatasi peluang
dan kekuatan suatu organiasasi, dan pada saat yang sama 2) menetralisasikan
ancamannya 3) menghindari (atau memperbaiki) kelemahannya.
Teknik ini dibuat oleh Albert Humprey,
yang memimpin proyek riset pada Universitas Stamford pada dasawarsa 1960-an dan
1970-an dengan menggunakan data dari perusahan Fortune 500. Meskipun demikian,
jika ditarik ke belakang, analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai
bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School.
Namun pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama, di
antaranya, analisa yang dibuat masih bersifat deksriptif dan belum/tidak
menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari
analisa kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan.
Analisis SWOT merupakan bagian dari
proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan adalah bahwa dalam proses
perencanaan tersebut, suatu organisasi membutuhkan penilaian mengenaik kondisi
saat ini dan gambaran ke depan yang memengaruhi proses perencanaaan.
2. Tujuan,
Manfaat dan Fungsi Analisis SWOT
a. Tujuan
Analisis SWOT
Analisis SWOT mengarahkan analisis
strategi dengan cara memfokuskan perhatian pada kekuatan (strengths),
kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
yang merupakan hal yang kritis bagi keberhasilan organisasi atau perusahaan.
Untuk mengetahui kelemahan dan menciptakan kelemahan itu menjadi suatu
kekuatan, serta mencoba menghilangkan ancaman untuk dijadikan peluang, maka
perlunya identifikasi terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekutan
dan kelemahan yang dimiliki perusahaan melalui telaah terhadap lingkungan usaha
dan potensi sumber daya perusahaan dalam menetapkan sasaran dan merumuskan
strategi perusahaan yang realistis dalam mewujudkan misi dan visinya.
Maka tujuan analisis SWOT pada
perusahaan adalah untuk membenarkan faktor-faktor internal dan eksternal
perusahaan yang telah dianalisis. Apabila terdapat kesalahan, agar
perusahaan itu berjalan dengan baik maka perusahan itu harus mengolah untuk
mempertahankan serta memanfaatkan peluang yang ada secara baik begitu juga
pihak perusahaan harus mengetahui kelemahan yang dihadapi agar menjadi kekuatan
serta mengatasi ancaman menjadi peluang.
b. Manfaat
Analisis SWOT
Analisis SWOT bermanfaat apabila
telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan arah
mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk
menilai keberhasilan manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya.
Manfaat dari analisis SWOT adalah merupakan strategi bagi para stakeholder untuk
menetapkan sarana-sarana saat ini atau kedepan terhadap kualitas internal
maupun eksternal.
c. Fungsi
Analisis SWOT
Ketika suatu perusahan mengorbitkan
suatu produk tentunya pasti telah mengalami proses penganalisaan terlebih
dahulu oleh tim teknis corporate plan. Sebagian dari pekerjaan
perencanaan strategi terfokus kepada apakah perusahaan mempunyai sumber daya
dan kapabilitas memadai untuk menjalankan misinya dan mewujudkan visinya.
Pengenalan akan kekuatan yang dimiliki akan membantu perusahaan untuk tetap
menaruh perhatian dan melihat peluang-peluang baru. Sedangkan penilaian yang
jujur terhadap kelemahan-kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada
rencana-rencana yang akan dibuat perusahaan.
Maka, fungsi dari analisis SWOT
adalah untuk menganalisa mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal perusahaan,
serta analisa mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang
dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.
3. Penerapan atau Pengimplementasian
SWOT
a. Mengevaluasi Kekuatan Organisasi
Kekuatan
organisasi (organizational strengths)
adalah keahlian dan kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun
dan mengimplementasikan strateginya. Analisis SWOT membagi kekuatan organisasi
menjadi dua kategori: kekuatan umum dan kompetensi unggulan.
Kekuatan
organisasi umum (common organizational
strength) adalah kemampuan organisasional yang dimiliki oleh sejumlah
perusahaan yang bersaing. Keseimbangan persaingan (competitive parity) muncul ketika sejumlah besar perusahaan yang
bersaing dapat mengimplementasikan strategi yang sama. Dalam situasi tersebut,
pada umumnya organisasi hanya mampu mencapai tingkat kinerja rata-rata.
Kompetensi
unggulan adalah suatu kekuatan yang dimiliki oleh hanya sebagian kecil
perusahaan yang saling bersaing. Organisasi yang mengeksploitasi kompetensi
unggulan mereka sering kali memperoleh suatu keunggulan kompetitif dan mencapai
kinerja ekonomi di atas normal.
Peniruan
kompetensi unggulan adalah praktik duplikasi kompetensi unggulan perusahaan
lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian strategi yang berharga.
Tidak semua kompetensi dapat ditiru. Ketika suatu kompetensi tidak dapat
ditiru, strategi yang mengeksploitasi kompetensi tersebut menghasilkan suatu
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (sustained competitive
advantage) adalah sebuah keunggulan kompetitif yang tetap ada setelah semua
usaha peniruan strategi telah berhenti.
Suatu
kompetensi unggulan mungkin tidak dapat ditiru karena tiga alasan. Pertama,
akuisisi atau pengembangan dari kompetensi unggulan tersebut mungkin bergantung
pada situasi sejarah yang unik yang tidak dapat ditiru organisasi lain.
Kedua, karena sifat dan karakternya mungkin tidak diketahui atau tidak dipahami
oleh perusahaan pesaing. Terakhir, kompetensi unggulan sulit ditiru jika
perusahaan didasarkan pada fenomena social yang kompleks, seperti kerja tim
organisasi atau budaya.
b. Mengevaluasi Kelemahan Organisasi
Kelemahan
organisasi (organizational weakness) adalah kekurangan dan kegagalan yang membuat
organisasi tidak dapat memilih dan mengimplementasikan strategi yang mendukung
misinya. Ada dua cara untuk mengatasi kelemahan. Pertama, organisasi mungkin
perlu melakukan investasi untuk memperoleh kekuatan yang diperlukan dalam
mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin
perlu untuk memodifikasi misinya sehingga misi organisasi tersebut dapat
tercapai dengan keahlian dan kemampuan yang sudah dimiliki organisasi.
Organisasi
yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi kelemahannya lebih mungkin untuk
mengalami competitive disadvantage yaitu situasi di mana organisasi tidak
mengimplementasikan strategi yang bagus yang diimplementasikan oleh organisasi
lain. Organisasi yang mengalami competitive disadvantage hanya dapat mencapai
tingkat kinerja di bawah rata-rata.
c. Mengevaluasi Suatu Peluang dan
Ancaman Organisasi
Peluang
organisasi (organizational Opportunities) adalah bidang-bidang yang mungkin
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Sedangkan ancaman organisasi (organizational
threats) adalah bidang-bidang yang meningkatkan kesulitan bagi organisasi.
4. Langkah-langkah Tahapan kerja SWOT
Langkah-langkah tahapan kerja SWOT adalah sebagai
berikut:
1.Buat daftar peluang eksternal perusahaan;
2. Buar daftar ancaman eksternal perusahaan;
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan;
4. Buat daftar kelemahan kunci
internal perusahaan;
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi SO;
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WO;
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi ST;
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S)
untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada;
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang (O)
untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada;
c. Strengths – Threats (ST), yaitu
dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk
menghindari ancaman (T);
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan
mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari
ancaman (T).
2.3 Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis
Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliputi pengembangan
misi usaha, mengidentifikasikan sebuah peluang dan ancaman dari eksternal,
mengukur serta menetapkan kelemahan maupun kekuatan internal perusahaan,
menetapkan sasaran jangka panjang, menimbang alternatif lain, dan memilih
strategi khusus yang akan diterapkan pada kasus tertentu.
Cakupan perumusan strategi meliputi obyek baru yang akan
dikerjakan, obyek usaha yang akan ditingggalkan, mengalokasikan sumber daya
baik itu financial ataupun non finansial, memutuskan apakah dibutuhkan sebuah
pengembangan aktivitas ataukah diversifikasi produk, memutuskan pasar domestik
atau internasional, dibutuhkan merger atau akuisis apa tidak, menghindar dari
akuisisi perusahaan oleh perusahaan pesaing. karena tidak ada perusahaan yang
memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka sebuah strategi harus berani untuk
memutuskan suatu strategi alternatif yang bisa memberikan dampak yang positif
yang terbaik supaya memberi keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. Sebuah
strategi harusnya memberi keunggulan komparatif dan pada akhirnya bisa
memberikan keunggulan yang kompetitif dalam jangka panjang, hal itu haruslah
menjadi penting bagi manajemen strategi.
a. Strategi Generik Porter
Menurut Michael Porter, organisasi dapat menerapkan strategi diferensiasi,
kepemimpinan biaya keseluruhan, atau strategi fokus pada tingkat bisnis.
Strategi diferensiasi (differentiation
strategy) adalah strategi di mana organisasi berusaha untuk membedakan
dirinya sendiri dari kompetitornya melalui kualitas produk atau jasanya.
Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan strategi ini dapat membebankan
harga yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya karena konsumen bersedia
membayar lebih untuk memperoleh nilai ekstra yang mereka persepsikan.
Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan (overall cost leadership strategy) adalah strategi di mana
organisasi berusaha untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan
biayanya di bawah biaya kompetitornya. Dengan mempertahankan biaya tetap
rendah, organisasi dapat menjual produknya dengan harga rendah dan masih
menghasilkan laba.
Strategi fokus (focus
strategy) adalah strategi di mana organisasi berkonsentrasi pada pasar
regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli tertentu.
Strategi ini dapat berupa suatu fokus diferensiasi, di mana perusahaan
membedakan produknya di pasar fokus, atau suatu fokus kepemimpinan biaya
keseluruhan, di mana perusahaan membuat dan menjual produknya dengan harga
rendah di pasar fokus.
b. Tipologi Miles dan Snow
Dikembangkan oleh Raymond Miles dan Charles Snow yang
menyebutkan bahwa strategi tingkat bisnis pada umumnya berada dalam satu dari
empat kategori: prospector, defender, analyzer, reactor. Pertama, strategi
penggagas (prospector strategy) di mana perusahaan secara konstan mencari pasar
dan peluang baru dan berorientasi terhadap pertumbuhan dan pengambilan risiko.
Kedua, strategi bertahan (defender strategy) di mana perusahaan berkonsentrasi
pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan pertumbuhan yang
stabil, dan melayani konsumen yang telah ada. Ketiga, strategi penganalisis
(analyzer strategy) di mana perusahaan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya
di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru. Terakhir, strategi pereaksi
(reactor strategy) di mana perusahaan tidak memiliki pendekatan strategi yang
konsisten.
c. Strategi Berdasarkan Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk adalah model yang menunjukkan bagaimana volume
penjualan dapat berubah selama hidup suatu produk. Memahami keempat tahap dalam
siklus hidup produk dapat membantu manajer dalam mengenali strategi yang
diperlukan untuk berevolusi dengan berlalunya waktu. Siklus dimulai ketika
produk atau teknologi baru pertama kali diperkenalkan. Tahap perkenalan
(introduction stage) ini, permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang
melebihi kemampuan perusahaan untuk memasok produk. Selama tahap pertumbuhan
(growth stage), lebih banyak perusahaan yang mulai memproduksi produk tersebut,
dan penjualan terus tumbuh. Lalu, dalam tahap ketiga yaitu tahap kematangan
(mature stage) keseluruhan pertumbuhan permintaan untuk suatu produk mulai
menurun dan jumlah perusahaan baru yang memprodusi produk tersebut mulai
menurun. Dalam tahap penurunan (decline stage), permintaan untuk produk atau
teknologi menurun, jumlah organisasi yang memproduksi produk tersebut merosot,
dan total penjualan juga merosot.
2.4 Mengimplementasikan
Strategi Tingkat Bisnis
Implementasi
strategi (strategy implementation) adalah metode yang
digunakan untuk mengoperasionalisasikan atau melaksanakan strategi dalam
organisasi. Formulasi menentukan isi strategi dan implementasi berfokus pada
bagaimana strategi dicapai. Proses formulasi dan implementasi strategi adalah
proses yang rasional, sistematis, dan direncanakan dan sering kali disebut
sebagai strategi terencana (deliberate
strategy) atau suatu rencana yang dipilih dan diimplementasikan untuk
mendukung tujuan tertentu. Namun, di lain waktu, suatu organisasi menggunakan
strategi emergensi (emergent strategy)
atau suatu pola tindakan yang berkembang sepanjang waktu dalam suatu organisasi
karena ketiadaan misi dan tujuan, atau terlepas dari misi dan tujuan.
Untuk
mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif, manajer harus
mengintegrasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai fungsi yang berbeda. Pemasaran dan penjualan, misalnya,
digunakan untuk mempromosikan produk atau jasa dan keseluruhan citra publik
mengenai organisasi (seringkali melalui berbagai jenis iklan), memberikan harga
kepada produk atau jasa, menghubungi pelanggan secara langsung, dan melakukan
penjualan. Akutansi dan keuangan mngendalikan arus uang dalam organisasi maupun
dari sumber-sumber di luar ke dalam organisasi dan proses manufaktur menciptakan produk atau jasa organisasi.
a. Mengimplementasikan Strategi
Generik Porter
Menurut
Michael Porter, organisasi dapat menerapkan strategi diferensiasi, kepemimpinan
biaya keseluruhan, atau strategi fokus pada tingkat bisnis. Strategi
diferensiasi (differentiation strategy) adalah strategi di mana organisasi
berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari kompetitornya melalui kualitas
produk atau jasanya. Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan strategi ini
dapat membebankan harga yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya karena
konsumen bersedia membayar lebih untuk memperoleh nilai ekstra yang mereka
persepsikan. Fokus diimplementasikan melaui pendekatan yang sama, tergantung
pada dasar strateginya, yaitu:
1. Strategi Diferensiasi
Secara
umum, untuk mendukung diferensiasi, pemasaran dan penjualan harus menekankan
pada kualitas yang tinggi, citra bernilai tinggi dari produk atau jasa
organisasi. Fungsi akuntansi dan keuangan dalam suatu bisnis yang
mengimplementasikan suatu gstrategi diferensiasi adalah untuk mengendalikan
arus dana tanpa mengurangi kreativitas yang diperlukan dalam mengembangkan
produk dan jasa baru secara konstan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Dalam
manufaktur, suatu perusahaan yang mengimmplementasikan strategi diferensiasi
harus menekankan pada kualitas dan memenuhi kebutuhan spesifik konsumen
daripada hanya mengurangi biaya. Budaya perusahaan yang mengimplementasikan
strategi diferensiasi, seprti fungsi lain perusahaan, juga harus menekankan
kretivitas, inovasi, dan respon terhadap kebutuhan konsumen.
2. Strategi Kepemimpinan Biaya
Keseluruhan
Strategi Kepemimpinan Biaya Keseluruhan adalah strategi di mana
organisasi berusaha untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan
biayanya di bawah biaya kompetitornya. Dengan mempertahankan biaya tetap
rendah, organisasi dapat menjual produknya dengan harga rendah dan masih
menghasilkan laba.
3.
Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi Fokus adalah strategi di mana
organisasi berkonsentrasi pada pasar regional tertentu, jalur produk tertentu,
atau kelompok pembeli tertentu. Strategi ini dapat berupa suatu fokus
diferensiasi, di mana perusahaan membedakan produknya di pasar fokus, atau suatu
fokus kepemimpinan biaya keseluruhan, di mana perusahaan membuat dan menjual
produknya dengan harga rendah di pasar fokus.
b. Mengimplementasikan Strategi Miles
dan Snow
Serupa dengan hal tersebut, berbagai persoalan harus
dipertimbangkan ketika mengimplementasikan setiap strategi Miles dan Snow, di
antaranya:
1. Strategi Penggagas
Organisasi
yang mengimplementasikan strategi penggagas adalah organisasi yang inovatif,
mencari kesempatan pasar baru, dan mengambil sejumlah resiko. Untuk
mengimplementasiaknnya, organisasi perlu mendorong kreativitas dan
fleksibilitas. Kreativitas membantu organisasi dalam mempersepsikan atau bahkan
menciptakan kesempatan baru di dalam lingkungannya, fleksibilitas membuat
organisasi mampu merubah dengan cepat untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan baru tersebut. Organisasi sering kali meningkatkan kreativitas dan
fleksibilitas dengan cara mengadopsi struktur organisasi yang
terdesentralisasi.
2. Strategi Bertahan
Organisasi
yang mengimplementasikan strategi bertahan berusaha untuk melindungi pasarnya
dari pesaing baru. Organisasi ini cenderung untuk menghindari kretivitas dan
inovasi dalam mengeluarkan produk atau jasa baru dan memfokuskan pada usaha
untuk menurunkan biaya atau meningkatkan kinerja dari produk yang ada.
3. Strategi Penganalisis
Suatu
organisasi yang mengimplementasi strategi penganalisis berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya di saat ini dan untuk menjadi inovatif dalam bisnis
baru. Karena strategi penganalisis berada diantara strategi penggagas dan
bertahan, atribut dai organisasi yang mengimplementasikan strategi penganalisis
cenderung serupa dengan jenis orgnanisasi yang mengimplementasikan kedua
strategi diatas. Mereka memiliki pengendalian akuntansi dan keuangan yang
ketat, fleksibilitas yang tinggi, produk yang efisien dan beraneka ragam, dan
kretivitas yang tinggi serta biaya yang rendah.
2.5 Memformulasikan
Strategi Tingkat Korporasi
Strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi
yang berkaitan dengan pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta
pengelolaan portofolio bisnis dan produk. Persoalan strategi yang paling
penting pada tingkat korporasi melibatkan sejauh mana diversifikasi organisasi
dan sifat diversifikasi. Diversifikasi mendiskripsikan jumlah bisnis yang
berbeda di mana suatu organisasi terlibat dan sejauh mana bisnis-bisnis
tersebut berhubungan satu sama lain. Terdapat tiga jenis strategi diversivikasi
yang berbeda: strategi produk tunggal, diversivikasi yang berhubungan, dan
diversivikasi yang tidak berhubungan.
a. Strategi Produk Tunggal
Suatu
organisasi yang menerapkan ini hanya membuat satu jenis produk atau jasa dan
menjualnya dalam suatu pasar geografis tunggal. Strategi ini memiliki satu
kekuatan utama dan satu kelemahan utama.
b. Diversifikasi yang Berhubungan
Diversifikasi
yang berhubungan adalah strategi dimana organisasi beroperasi dalam beberapa
bisnis, industry atau pasar yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa
hal. Organisasi menghubungkan bisnis, industri, atau pasar mereka yang brbeda
dengan cara yang berbeda.
Keunggulan dari Diversifikasi yang Berhubungan adalah: 1) strategi tersebut mengurangi ketergantungan
organisasi terhadap satu aktivitas bisnisnya dan oleh karena itu mengurangi
resiko ekonomi. Bahkan jika satu atau dua dari bisnis perusahaan kehilangan
uang, organisasi secara keseluruhan masih mungkin dapat bertahan karena bisnis
yang sehat akan menghasilkan cukup uang untuk mendukung bisnis lainnya., 2) dalam
mengelola beberapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi dapat
mengurangi biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu bisnis.
c.
Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Secara
teori, hal ini memiliki dua keunggulan. Pertama, bisnis yang menggunakan
strategi ini harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu.
Diversifikasi ini juga dianggap memiliki keunggulan dalam alokasi sumber daya.
Terlepas dari adanya keunggulan tersebut, penelitian menyatakan diversifikasi
ini biasanya tidak mengarah pada kinerja yang tinggi. Pertama, manajer tingkat
korporasi di perusahaan semacam ini biasanya tidak cukup tahu mengenai
bisnis-bisnis yang tidak berhubungan untuk dapat menyediakan petunjuk strategis
atau untuk dapat mengalokasikan modal secara tepat. Mereka cenderung
untuk berkonsantrasi hanya pada kinerja bisnis saat ini. Kedua, karena
perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasi ini gagal untuk
mengeksploitasi sinergi yang penting, maka perusahaan tersebut memiliki
competitive disadvantage dibandingkan dengan organisasi yang menggunakan
diversifikasi yang berhibungan.
2.6 Mengimplementasikan
Strategi Tingkat Korporasi
a. Menjadi
Perusahaan yang Terdiversifikasi
Sebagian
besar organisasi tidak diawali dengan menjadi organisasi yang terdiversifikasi
secara menyeluruh. Organisasi mulai beroperasi dalam suatu bisnis tungal,
menerapkan suatu strategi tingkat bisnis tertentu. Keberhasilan dalam strategi
ini kemudian kemudian menciptakan sumber daya dan kekuatan yang dapat digunakan
oleh organisasi tersebut dalam bisnis yang berhubungan. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara:
1. Perkembangan Internal dari Produk Baru
Beberapa perusahaan berdiversifikasi dengan cara mengembangkan
produk dan jasa barudi dalam batasan operasi tradisional dari bisnis
perusahaan, contoh: Honda.
2. Penggantian Para Pemasok
dan Konsumen
Perusahaan
juga bisa berdiversifikasi dengan mengganti pemasoknya atau integrasi vertikal
mundur (Organisasi memulai aktivitas bisnis yg sebelumnya dilakukan oleh
pemasoknya), contoh: Campbell Soup. Selain itu, juga bisa integrasi vertical
maju (Organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual
kepada konsumen dari konsumennya tersebut), contoh: G.H. Bass.
3. Merger dan Akuisisi.
Selain itu, juga ada cara lain, yaitu merger
(Pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang
kira-kira sama), kemudian ada pula akuisisi (Pembelian suatu perusahaan oleh
perusahaan lain yang lebih besar). Organisasi yang terlibat dalam merger dan
akuisisi berdiversifikasi melalui integrasi vertikal dengan mengakuisisi bekas
pemasok dan konsumen. Tujuan dari sebagian besar merger dan akuisisi adalah
penciptaan atau eksploitasi sinergi. Sinergi dapat mengurangi biaya organisasi
yang bergabung dalam melakukan bisnis, dapat meningkatkan pendapatan, dan
mungkin juga dapat membuka jalan bagi bisnis yang sama sekali baru untuk
dimasuki oleh organisasi.
b. Mengelola Diversifikasi
Teknik Manajemen Portofolio adalah metode yang
digunakan oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat keputusan
mengenai bisnis apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis berganda
tersebut untuk memaksimalkan kinerja. Analisis portofolio merupakan Salah satu
alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi
bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan unit
bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan
keuntungan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis
portofolio adalah:
1. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan
antara tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana
perusahaan bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share).
2. Matriks GE
Matriks ini
terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri
jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan
bisnis dalam persaingan. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter
tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan
harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis
dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan
ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
3. Matriks
Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks
internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di
tingkat korporasi yang lebih detail.
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
·
Manajemen strategis ( strategic
management ) adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang digunakan untuk
memformulasikan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang berdaya saing
tinggi serta sesuai bagi perusahaan dan lingkungannya untuk meraih sasaran
organisasi.
·
SWOT
adalah singkatan dari strengths (kekuatan),
weaknesses (kelemahan), opportunities
(kesempatan), threat (ancaman). Analisis SWOT digubakan untuk
evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan
secara hati-hati dan evaluasi atas peluang dan ancaman dari lingkungan
(eksternal).
·
Perumusan
manajemen strategi suatu perusahaan bisa memilih strategi khusus yang akan
diterapkan pada kasus tertentu. Strategi khusus itu di antaranya: 1) Strategi
Generik Porter, 2) Tipologi Miles dan Snow, dan 3) Strategi berdasarkan siklus
hidup produk.
·
Formulasi
menentukan isi strategi dan implementasi berfokus pada bagaimana strategi
dicapai. Untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif, manajer
harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai fungsi yang berbeda.
Bisa dengan memgimplementasikan Strategi Generik Porter, bisa juga dengan
memgimplementasikan Strategi Tipologi Miles
dan Snow.
·
Strategi korporasi (corporate
strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan arah perusahaan
secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk. Persoalan
strategi yang paling penting pada tingkat korporasi melibatkan sejauh mana
diversifikasi organisasi dan sifat diversifikasi. Diversifikasi mendiskripsikan
jumlah bisnis yang berbeda di mana suatu organisasi terlibat dan sejauh mana
bisnis-bisnis tersebut berhubungan satu sama lain. Terdapat tiga jenis strategi
diversivikasi yang berbeda: strategi produk tunggal, diversivikasi yang
berhubungan, dan diversivikasi yang tidak berhubungan.
·
Sebagian besar organisasi tidak
diawali dengan menjadi organisasi yang terdiversifikasi secara menyeluruh.
Organisasi mulai beroperasi dalam suatu bisnis tungal, menerapkan suatu
strategi tingkat bisnis tertentu. Salah satunya dengan menggunakan analisis
portofolio yang merupakan salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis
3.2
Saran
Setelah
pembaca membaca uraian di atas, diharapkan kepada untuk melakukan perencanaan
strategis yang baik terhadap organisasi/perusahaan. Kareana perencanaan
strategis itu merupakan hal yangsangat penting untuk setiap perusahaan untuk
memulai suatu kegiatan perencanaan dan cara atau strategi untuk mencapai suatu
tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Amin, dkk.
2003. Manajemen Strategik. Jakarta: Harvarindo.
Griffin,
Ricky W. 2004. Manajemen Edisi Ketujuh, Jilid 1. Jakarta: Erlangga.
Rangkuti,
Freddy. 1997. Analisis SWOT Tehnik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
Gramedia.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar